(Bragt første gang i ugeskrift for læger)
Politikere vil have turbo-
diagnoser, fordi patienterne stresser politikerne. Men i virkeligheden vil
vi alle hellere have tid til at lytte,
tænke og skabe mening og sammenhæng. Hurtige discount diagnoser stresser
sundhedsvæsenet ud i uhensigtsmæssige vilkårlige og kortsigtede
beslutningsprocesser. Men når dagen er omme så starter og slutter problemet med
at der er en patient der er bange, stresset og hungrende efter et kompetent svar.
Stressede patienter har svært ved at lytte, tager dårlige
beslutninger og stresser lægen ud i forhastede kliniske beslutningsprocesser.
Men det er os, lægerne,
der er de professionelle, så det er os der har stafetten. Patienter gør det
de er bedst til: de mærker et alarmsignal, bliver bange og vil have hjælp – det
er deres job. Vores job er derimod at skabe ro, rammer og regelmæssighed fordi
patienter kommer ind ad døren med det stik modsatte. Man kan sige at
håndteringen af patienters stress er en del af lægers job-beskrivelse. Mennesker
er mennesker, også læger, og en engang imellem lader vi os alligevel rive med
af patienters stress, følelser, angst og krav – nogle patienter har bare den
der evne til at gøre deres behov til lægens. Uden at lægen helt når at opdage
det før det er for sent. Det er denne type stressede patienter der kan være
dyre og komplekse for alle lige fra almen praksis til et supersygehus – de
stopper maskineriet, de er tidskrævende og kommer skævt ind på rutinerne. Vi
roder med deres patient forløb indtil patienterne af uransagelige årsager
pludselig er ude af væsenet igen uden diagnose og dybt frustrerede. Som
vicedirektør Torben Mogensen sagde på en konference om lighed i sundhed: ”Det der er rigtig dyrt for sygehuse, det er
når det går galt med patienter”. Stressede patienter kan vi ikke lide: de stresser
os, udstiller vores handlingslammelse, rammer organisationens mest ømme tæer, efterlader
uløste konflikter og mistillid og giver sure, vrede patienter.
Af samme grund har større firmaer i det private erhvervsliv nu
ansat særlige enheder, der er specialister i at håndtere stressede
kunder og skabe bedre rammer for at kunne modtage og håndtere dem. Ideen er
at visse møder med kunder er forbundet med meget stærke følelser, angst og
usikkerhed. Jo bedre man er til at forudses og identificere disse møder gennem
en proaktiv indsats, jo bedre kan organisationen skræddersy kundemødet og deres
tilbud til den enkelte. Dermed sikres at det overordnede indtryk kunden får af
mødet er positivt. Det afgørende er, at de enkelte medarbejdere er forberedt på
at stressede kunder er et vilkår og at de vil møde dem hver dag. Det er vigtigt
at man kan handle ifht. stressede kunder mhp at kunne reducere stress hurtigt:
det betyder at man skal være forberedt med den nødvendige viden om kerneydelse
og hvor der er hjælp at hente i akutte problemstillinger. Man skal være klar
med et godt præcist svar og en handling der effektivt reducerer samtalens
stress niveau. Men den ansatte skal også have et verbalt og følelsesmæssigt
beredskab, der sætter dem i stand til at undgå det første trin på
konflikttrappen og sætter dem i stand til at styre samtalen med en professionel
empati og en tydelig løsnings/handlingsorienteret holdning.
Stressede kunder har nogle karakteristika som enhver læge
vil kunne genkende: de har travlt, de er bange, bekymrede, kede af det, blander
ting sammen, har økonomiske problemer, pådutter dig deres egne frustrationer,
taler i korte sætninger, tonen er negativ, tænder af på uventede ord,
fejlfortolker hvad du siger, argumenterer overdrevent og stædigt, vaklende
øjenkontakt, ser igennem dig og leder efter din kollega eller chef og stopper
samtalen før du får svaret eller reageret.
Der findes oceaner af håndbøger i hvordan man kommunikativt håndterer
denne type kunder (For inspiration, se f.eks. denne manual med 700
Ready-to-Use Phrases) . Sundhedsvæsenet er dog nødt til at tilpasse en
model til de meget mere forskelligartede problemstillinger vi skal tage
stilling til. I en artikel i Harvard Business
Review har 3 forfattere beskrevet et forsøg på at kortlægge hvordan
erfaringerne fra det private erhvervsliv har fundet anvendelse i
sundhedsvæsenet i patientsammenhænge der ofte er forbundet med et meget højt
stress niveau: kræftklinikker og afdelinger. De kommer med følgende eksempler
på almene situationer forbundet med højt stress:
• Sjældne
hændelser: Manglende tryghed ved, hvad der foregår – hastige beslutninger med langtids
konsekvenser (F.eks. Begravelse….)
• Manglende
kontrol over kvaliteten af hvad der foregår (din bil skal have ny gearkasse,
ellers…)
• Manglende
konsekvens hvis noget går galt (juridisk rådgivning v skilsmisse afgørende
for økonomi, forældremyndighed)
• Høj
kompleksitet betyder at beslutningsprocessen er uforståelig, foregår i en sort
boks, og man får en fornemmelse af magtesløshed (Din computer er død og kan
ikke repareres)
• Hvert
step = ny stress ovenpå eksisterende stress (Serielle nye fund ved
blodprøver, tilfældige fund ved scanning,
hvad er målet og formålet)
• Langvarige
forløb med store konsekvenser, serielle hændelser der er forbundne, tilbud/undersøgelser,
resultater og (be-) handlinger (Bryllup eller genetisk kræft risiko: mamma cancer))
Artiklens forfattere har fulgt udviklingen på en række kræft
klinikker og finder nogle gennemgående træk. For det første har klinikkerne,
ved at tage udgangspunkt i den samlede patientoplevelse, været tvunget til at
se tiden fra patienten mærker noget til
patienten har gennemgået sin kemo-og stråleterapi og skal rehabiliteres som en
traumatisk rejse der skal hænge sammen og der skal være en tydelig rejsefører. De
mest succesfulde klinikker har med held lavet screeningsværktøjer der hjælper
de ansatte med at identificere og imødegå situationer der i særlig grad trigger
stærke følelser: parkering, ansattes udstråling af overblik og professionalisme
(!?), rolig atmosfære, behandlingen måtte ikke finde sted indenfor de fysiske
rammer af det ”normale sundhedsvæsen” (!?).
Man anbefaler strategier der tidligt skal opdage og
adressere situationer med stærke følelser: forbered patienterne på næste
skridt, den overordnede plan. Organisationens håndtering af de stærkt
følelsesladede situationer ser ud til at ”sætte sig” som et varigt indtryk på
resten af behandlingstilbuddet og der bør derfor arbejdes mere med personalets
håndtering af de mest tilspidsede situationer. Der nævnes muligheden for at
tilknytte en patient advokat (patient navigator) til patienter der ønsker det
og at patienter meget hyppigt får udleveret skriftlige beskrivelser af status
og plan så de selv i ro og mag kan læse og stille spørgsmål. Hvert nyt stadie i
en udredning kan give anledning til nye stærke følelser og skal tackles som ”en
helt ny situation” for patienten. At man skal have kemo-terapi og stråler i ½
år når der er fundet en kræftknude i et bryst er måske rutine for den ansatte
men er en grænseoverskridende førstegangsoplevelse for patienten og det kan
føre til nye følelser, nye bekymringer og nye stress momenter som er helt nye
for patienten (men rutine for afdelingens personale). Samme kan være tilfældet
når en type 2 diabetes patient pludselig står overfor at skulle have insulin.
Afslutningen af kemo-terapi eller strålebehandling kan ofte være et mix af
total lettelse og ekstrem frygt. Personalet kan primært forstå lettelsen men
forstår ikke frygten og angsten – hvad nu? Kommer det igen? Hvordan skal jeg
klare mig uden sygehuset? Hvor længe lever jeg?
Patienter har gode og dårlige dage men monitoreringen af
følelsesmæssige peaks er vigtig. Små
screenings spørgsmål kan registreres via f.eks. web baserede programmer, IPADS
eller touchskærme i klinikken/ambulatoriet.
Patienter leder efter tegn på omsorg og professionalisme hos
lægen. Omsorgsfuld kommunikation er imidlertid ikke en spidskompetence vi fødes
med. Det skal læres. Patienter påpeger at lægers sprog, empati, kropsholdning,
skjulte værdier kan være afgørende i stressede angstfyldte situationer.
Patienter lægger specielt mærke til ”standard” bemærkninger fra personalet som
i virkeligheden underminerer deres håb, selvsikkerhed, tro på helbredelse eller
tillid til afdelingens evner. Forfatterne foreslår at man gennemgår de ansattes
standard formuleringer og udrydder ”aldrig/ikke” udsagn (Der er ikke mere at gøre, det kan ikke lade sig gøre).
Selv om sundhedsvæsenet konstant er i medierne er ydelsen
ikke altid så klar og patienter føler ikke de får det de kommer efter. Arbejd
på at øge patienters kontrol over forløbet og styrk tilgængelighed (Hvis du
tør, så læs essayet: Don't
get cancer over the holidays). Undgå
huller i forløbene – de kan forstærke patienters nagende mistro til hvad der
foregår. Hav en leder for patientforløb og hensigtsmæssighed og sæt patient
koordinator på til forløb der involverer sårbare patienter. Ansæt de rigtige
folk til de opgaver der er kerneydelsen – stil dem spørgsmål der viser om de
forstår kerneydelsen og er i stand til at levere den. Det er måske ét af de
punkter hvor læger
står svagest men med størst forbedringspotentiale. Der er mange gode
modeller for hvordan man styrker og fastholder
en høj moral og et patient centreret personale.
Men når dagen er omme og stress tågerne forhåbentlig letter
omkring os så er der måske bare ganske almindelige menneskelige udfordringer
tilbage. I en kommentar til reviewet i Harvard Business skriver en læser at han
har ét trick: Lær at tage kundens (patientens) temperatur og tyngde punkt
(vægt). Det er som bekendt de to sværeste og dyreste patient oplysninger men de
er livsvigtige og basale. Vi skal lære at læse patienters temperatur og hvor
deres tungeste problem er – så forsvinder deres straaass og vi kan mødes i en
ligeværdig samtale der måske fører til en diagnose med tiden, men i hvert fald
mindre bekymring på begge sider af bordet og det er nok meget vigtigere. Måske
de stressede
politikere burde tale med deres læge i stedet for med stressede patienter?
Så kunne vi undgå et stressende discount-diagnose ræs på tid.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar