Jeg underviste forleden i tværkulturel konflikt undgåelse i
sundhedsvæsenet på Aarhus Universitetshospital. Mødet var kommet i stand fordi
en sygehusdirektør havde spurgt afdelingerne om hvilke udfordringer de havde og
etniske minoritetspatienter og deres pårørende var et emne mange gerne ville
klædes bedre på til at tackle. Det var et glimrende møde med oplæg og et meget
kompetent panel af eksperter der sammen med publikum gennemgik glimrende cases
fra sygehusets hverdag. Der kom mange gode observationer fra deltagerne, men
også nogle fortvivlede nødråb fra flere sider om fysiske forhold, vilkårlige
tolke forhold, manglende kulturelle kompetencer på sygehuset og hvorfor der
endnu ikke var en etnisk ressource enhed på sygehuset. Desværre var den
direktør der havde taget initiativet i mellemtiden, helt uventet, blevet fyret.
Så de mange gode spørgsmål fra praktikerne hang ligesom utilfredsstillende
ubesvaret i luften – der var ingen til at lytte, svare eller tage det op i
ledelsessammenhæng. En mærkelig død, men desværre meget almindelig, afslutning
på et i øvrigt supergodt seminar.
Vi, Indvandrermedicinsk klinik på Odense
Universitetshospital, har nu undervist i indvandrermedicin i snart 10 år og der
er 4 observationer der efterhånden ligner en regel: 1) Der er meget få mandlige
tilhørere, 2) der er max 1 læger/100 tilhørere, 3) der er ingen tilhørere fra
ledelsesgangen og 4) yderst sjældent politikere blandt publikum. Den mandlige
tilhører er ofte enten lydmanden eller ham der slukker lyset når vi går.
Ledelsen er typisk kun tilstede, hvis der er politisk deltagelse og begge forlader
seminaret når skåltalerne er overstået. Tilbage i salen sidder 50-500
kvindelige tilhørere – alle praktikere med direkte kontakt til etniske
minoritetspatienter, deres pårørende og til etnisk danske sårbare patienter. De
oplever udfordringer som faktisk er problemer, de oplever kulturmøder som
faktisk er sammenstød, de møder sociale udsatte patienter der ikke er patienter
og de oplever personlig utilstrækkelighed som faktisk er utilstrækkelig faglig
uddannelse. Praktikere har ofte en god idé om hvad der er galt, hvor det er
galt og hvad der skal til for at løse det. Nogle har kaldt det hverdagens
onde etik: de mange beslutninger man hver dag må tage hvor regler må bøjes
og kolleger overbevises for at man kan hjælpe en patient. Mange praktikere kan
beskrive hvordan de oplever at have en meget klar fornemmelse af hvad der skal
til for at hjælpe multisyge, dobbeltdiagnoser og andre sårbare patienter. De
fleste af dem har også været på kurser i de ”spændende udfordringer” de svære
patienter præsenterer for dem, men når de mandag morgen kommer oplivet og kampvillige
tilbage fra kurset, rammes de af 3 hug fra virkelighedens velslebne sabler: ”drift”,
”plejer” og den kollektive fatalisme. Der er ikke tid, det er ikke noget
afdelingen prioriterer og man får fornemmelse af at man blev sendt på kursus
for at blive underholdt – ikke for at komme tilbage og lave om på alting.
Praktikere tillærer sig en sund portion pragmatisme næret af en grundlæggende
fatalisme: jeg kan ikke gøre noget, jeg ved ikke hvem der gider hører på mig og
ledelsen vil alligevel ikke gøre noget.
Jeg talte for nylig med en antropolog, der i mange år har
arbejdet med etniske minoriteters sundhed på regions niveau. Vedkommende havde også
undret sig over hvorfor alle de gode observationer praktikerne præsenterede på
de uendeligt mange seminarer, der blev afholdt, aldrig blev omsat til projekter
eller nye initiativer. Han var kommet frem til at de altid blev stoppet på
ledelsesgangen af ledere, der netop ikke havde været på seminaret. Folk der har
arbejdet med diversitet i sundhedsvæsenet og ulighed i sundhed i England så at
der altid var repræsentanter for sygehusdirektionen til seminarer – alt andet
var utænkeligt.
Regionerne har motto’er som ”Patienten først” og sågar ”Patienten
er alt”, men når det kommer til implementering i hverdagen er det stadig helt op
til den enkelte medarbejder, hvordan de lige selv vil udmønte det, for rammerne
ændres der ikke på. Hvis man fra ledelsesside samtidig fravælger deltagelse i netop
de seminarer og workshops hvor rammer og vilkår for sårbare patienter så sender
det et meget tydeligt signal: ledelsen har ingen ambitioner og har ikke behov
for input. Og deltagelse er ikke lig med at holde en kort tale om visioner. Der
foregår 2 uafhængige kulturelle processer: Chefgangen holder ledelsesseminarer
på pæne kursussteder langt fra sygehuset og medarbejderne holder fyraftensmøder
i mørke auditorier på sygehuset. 2 monologer er ikke en samtale. Problemer fra
front linjen gennemlever en transformation til spændende udfordringer og
personalet med de virkelige seje hverdags etiske problemer udvikler en fælles
fatalistisk holdning til de svære, besværlige, skæve og sårbare patienter: jeg
må åbenbart selv om hvad jeg gør, for ledelsen giver mig ikke retningslinjer
for situationer der kræver en ekstraordinær indsats.
Der er stadig en beskæmmende ulighed i behandling på sygehuse,
patienterne er ikke rigtigt i centrum, og de ansattes frontlinje erfaringer med
de sårbare patienter tages ikke alvorligt på chefgangen. Derfor må praktikerne
tage nye kampteknikker i brug på chefgangen. Hvis vi skal ændre den situation
må vi have et fælles sprog, ledelse og ansatte, om problemerne og løsningerne
og dét opnås kun ved at vi mødes til de seminarer, hvor vi diskuterer hvorfor
der ikke er lighed i sundhed. Lederne skal holdes op på, at de også er ledere
for hverdagens problemer på et sygehus. De bør aktivt deltage i de seminarer,
hvor hverdagen på sygehuset kommer til debat og gerne tage en politiker med.
Ledere skal måske sætte sig personlige mål for deltagelsen i medarbejderseminarer.
Læger lever på den falske præmis at de ikke spiller nogen rolle for uligheden –
det meste evidens på området peger på at læger sammen med den strukturelle
ulighed er hovedsynderne. Ledelsen må derfor sikre at læger involveres i
arbejdet, så det ikke kun er plejepersonalets ansvar at sikre patienters
rettigheder og lige behandling. Og måske skal vi én gang årligt øves i at
tackle hverdagens onde etik ligesom vi træner de heldigvis meget sjældne
hændelser som hjertestop og brandøvelser. Sårbare og kort uddannede patienter
får ikke det samme sundhed for skattekronerne som andre patienter og de barrierer
de møder virker hver time døgnet rundt året rundt på alle landets afdelinger.
Der er hårdt brug for nye kampteknikker på chefgangen, men hvorfor ikke starte
med at I kommer til de seminarer der allerede ér arrangeret på Jeres sygehuse,
lytter til erfaringerne, blander Jer i debatten og går i nærkamp med Jeres
fornuftige ansatte, der bare gerne vil vide hvad de skal gøre med deres
erfaringer? Og lad nu være med at bede dem ”gå til din nærmeste leder”, for de
har hverken svarene, eller mulighederne, for at ændre organisationen – det har
chefgangen. Seminaret på Aarhus Universitetshospital var faktisk en følge af et
godt spørgsmål til medarbejderne netop fra chefgangen – desværre glemte
chefgangen at følge op på svaret og deltog ikke i seminaret. Man skal ikke
spørge hvis man ikke vil have svaret, men nu er der spurgt og medarbejderne på
seminaret havde en række gode spørgsmål til ledelsen, som stadig hænger ubesvaret
i luften. Kom nu ind i kampen, chefer.
